Funções do CCoE (Centro de Excelência em Nuvem)

Muitas organizações de TI compartilham o objetivo principal de alcançar agilidade técnica e comercial. Um CCoE (centro de nuvem de excelência) é uma função que ajuda as organizações a equilibrar a velocidade e a estabilidade enquanto buscam esse objetivo.

Estrutura de funções

Um modelo CCoE requer colaboração entre cada um dos seguintes recursos:

• Adoção da nuvem (arquitetos de soluções)
• Estratégia de nuvem (o programa e os gerentes de projeto)
• Governança de nuvem
• Plataforma de nuvem
• Automação de nuvem

Efeitos

Quando essa função é adequadamente estruturada e suportada, os participantes podem acelerar os esforços de inovação e migração, reduzindo o custo geral de mudanças e aumentando a agilidade dos negócios. Quando implementada com êxito, essa função pode produzir reduções perceptíveis no tempo de comercialização. À medida que as práticas de equipe amadurecem, os indicadores de qualidade melhoram, incluindo confiabilidade, eficiência de desempenho, segurança, manutenção e satisfação do cliente. Esses ganhos de eficiência, agilidade e qualidade são especialmente vitais se a empresa planeja implementar esforços de migração de nuvem em larga escala ou quer usar a nuvem para impulsionar inovações associadas à diferenciação de mercado.

Quando bem-sucedido, um modelo CCoE cria uma mudança significativa na TI. Em uma abordagem CCoE, a TI serve como um agente, parceiro ou representante para a empresa. Esse modelo é uma mudança de paradigma para longe da exibição tradicional de TI como uma unidade de operações ou camada de abstração entre os ativos de TI e de negócios.

A imagem a seguir fornece uma analogia para essa alteração. Sem uma abordagem CCoE, a TI tende a se concentrar em fornecer controle e responsabilidade central, agindo como os semáforos em uma interseção. Quando o CCoE é bem-sucedido, a função de TI se assemelha a uma rotatória em uma interseção onde o foco é a liberdade e a responsabilidade delegada.

Ambas as abordagens são válidas; são visões alternativas de responsabilidade e gerenciamento. Um modelo CCoE pode se ajustar à estratégia de tecnologia se você quiser estabelecer um modelo de autoatendimento que permita que as unidades de negócios tomem suas próprias decisões, ao mesmo tempo em que atendem a um conjunto de diretrizes e controles repetíveis estabelecidos e estabelecidos.

Principais responsabilidades

O principal dever da equipe do CCoE é acelerar a adoção da nuvem por meio de soluções híbridas ou nativas de nuvem.

O objetivo do CCoE é:

• Ajude a criar uma organização de TI moderna usando abordagens ágeis para capturar e implementar requisitos de negócios.
• Use pacotes de implantação reutilizáveis que se alinham com políticas de segurança, conformidade e gerenciamento.
• Mantenha uma plataforma funcional do Azure alinhada com os procedimentos operacionais.
• Examine e aprove o uso de ferramentas nativas de nuvem.
• Padronizar e automatizar as soluções e componentes de plataforma normalmente necessários ao longo do tempo.

Cadência da reunião

É importante permitir a colaboração orgânica e acompanhar o crescimento por meio de um repositório ou catálogo de soluções comum. Maximizar interações naturais, mas minimizar reuniões. Reuniões recorrentes, como reuniões de lançamento hospedadas pela equipe de adoção da nuvem, podem fornecer entradas de dados. No entanto, depois que essa funcionalidade amadurecer, tente limitar as reuniões dedicadas. Realizar uma reunião após o compartilhamento de cada plano de lançamento pode proporcionar um contato mínimo para essa equipe.

Soluções e controles

Cada membro do CCoE precisa entender as restrições, os riscos e as proteções necessários que levaram ao conjunto atual de controles de TI. O CCoE transforma esse entendimento em soluções ou controles nativos de nuvem (ou híbridos), que permitem resultados de negócios de autoatendimento. À medida que as soluções são criadas, elas são compartilhadas com outras equipes na forma de controles ou processos automatizados que servem como guardrails para vários esforços. Esses guardrails ajudam a orientar as atividades da equipe e a delegar responsabilidades aos participantes nos esforços de migração ou inovação.

A tabela a seguir descreve alguns exemplos dessa transição.

Negociações

Um processo de negociação em andamento está na raiz dos esforços do CCoE. Uma equipe do CCoE negocia com funções de TI existentes para reduzir o controle central. As compensações para os negócios nesta negociação são liberdade, agilidade e velocidade, e o valor da troca para as equipes de TI existentes é entregue como novas soluções. Novas soluções fornecem à equipe de TI existente um ou mais dos seguintes benefícios:

• Capacidade de automatizar problemas comuns
• Melhorias na consistência com uma redução das frustrações cotidianas
• Oportunidade de aprender e implantar novas soluções técnicas
• Reduções em incidentes de alta gravidade (exigindo menos correções rápidas ou respostas de trabalho de pager noturno)
• Capacidade de ampliar seu escopo técnico e abordar tópicos mais amplos
• Participação em soluções de negócios de nível superior, abordando os efeitos da tecnologia
• Redução nas tarefas de manutenção rotineiras
• Aumento da estratégia de tecnologia e automação

Em troca desses benefícios, a função de TI existente pode negociar os seguintes valores:

• Sensação de controle de processos de aprovação manuais
• Sensação de estabilidade do controle de mudanças
• Sensação de segurança no emprego pela conclusão de tarefas necessárias e repetitivas
• Sensação de consistência da adesão aos fornecedores de soluções de TI existentes

Em empresas voltadas para a nuvem de maneira saudável, esse processo de negociação é uma conversa dinâmica entre pares e equipes de TI parceiras. Os detalhes técnicos podem ser complexos, mas são gerenciáveis quando a TI entende o objetivo e apoia os esforços do CCoE. Quando a TI não é tão colaborativa, a seção a seguir sobre como promover o sucesso do CCoE pode ajudar a superar as dificuldades.

Habilitar o sucesso do CCoE

Antes de prosseguir com esse modelo, considere a tolerância da empresa para uma mentalidade de crescimento e o nível de conforto de TI com a liberação de responsabilidades centrais. Conforme mencionado anteriormente, um CCoE troca controle por agilidade e rapidez.

Esse tipo de alteração leva tempo, experimentação e negociação. Haverá obstáculos e retrocessos durante o processo, mas se a equipe permanecer diligente e não for desencorajada a experimentar, existe uma alta probabilidade de sucesso na melhoria da agilidade, velocidade e confiabilidade. Um dos maiores fatores de sucesso é o apoio da liderança e dos principais stakeholders.

Principais stakeholders

A liderança de TI é o primeiro e mais óbvio stakeholder. Os gerentes de TI desempenham um papel importante, mas implementar esse modelo requer o suporte do CIO e de outros líderes executivos de TI.

A necessidade de partes interessadas empresariais é menos óbvia. Agilidade nos negócios e tempo para o mercado são as principais motivações para formar um CCoE. Dessa forma, as principais partes interessadas têm um investimento nessas áreas. Exemplos de stakeholders empresariais incluem líderes de linha de negócios, executivos financeiros, executivos de operações e proprietários de produtos de negócios.

Suporte de partes interessadas empresariais

O suporte dos interessados empresariais pode acelerar os esforços do CCoE. Grande parte do foco dos esforços do CCoE é centrada em fazer melhorias de longo prazo na agilidade e velocidade dos negócios. Definir os efeitos dos modelos operacionais atuais e o valor das melhorias é valioso como uma ferramenta de guia e negociação para o CCoE. Sugerimos estabelecer ou definir claramente na documentação os seguintes itens para aumentar o suporte para um CCoE:

• Resultados e metas de negócios esperados.

• Pontos de dor do processo de TI atuais, como velocidade, agilidade, estabilidade e desafios de custo.

• Efeitos históricos desses pontos de dor, como perda de participação no mercado, ganhos de concorrentes em recursos e funções, experiências ruins do cliente e aumentos de orçamento.

• Oportunidades de melhoria nos negócios são bloqueadas pelos atuais problemas e modelos operacionais.

• Linhas do tempo e métricas relacionadas a essas oportunidades.

Esses pontos de dados não são um ataque à TI. Ao invés, eles ajudam a equipe do CCoE a aprender com o passado, estabelecer uma lista de pendências realista e planejar melhorias.

Suporte e engajamento contínuos dos partes interessadas

As equipes do CCoE podem demonstrar retornos rápidos em algumas áreas, mas as metas de nível superior, como agilidade de negócios e tempo de mercado, podem levar muito mais tempo. Durante o amadurecimento, há um alto risco de a equipe do CCoE se tornar desencorajada ou que os membros sejam puxados para se concentrar em outros esforços de TI.

Durante os primeiros seis a nove meses de esforços do CCoE, recomendamos que os stakeholders empresariais se reúnam mensalmente com a liderança de TI e o CCoE. Há pouca necessidade de cerimônia formal nessas reuniões. Simplesmente lembrar os membros do CCoE e sua liderança da importância deste programa pode percorrer um longo caminho em direção ao sucesso do CCoE.

Também recomendamos que os stakeholders de negócios permaneçam informados sobre o progresso e os problemas de bloqueio que a equipe do CCoE enfrenta. Seus esforços podem parecer minúcias técnicas, mas os stakeholders empresariais precisam entender o progresso do plano para que possam se envolver quando a equipe perder força ou se distrair com outras prioridades.

Suporte dos stakeholders da TI

O suporte dos stakeholders de TI deve incluir as seguintes atividades:

• Dê suporte à visão: Um esforço de CCoE bem-sucedido requer uma grande negociação com os membros da equipe de TI existentes.

  Quando bem feito, toda a TI contribui para a solução e se sente confortável com a mudança. Ocasionalmente, alguns membros da equipe de TI existente podem querer manter os mecanismos de controle. Quando essas situações ocorrem, o suporte para o CCoE por stakeholders de TI é vital para o sucesso do CCoE. Os stakeholders de TI precisam incentivar e reforçar as metas gerais do CCoE para resolver obstáculos a uma negociação eficaz. Em raras ocasiões, os stakeholders de TI podem até precisar intervir e desfazer um impasse ou uma votação empatada para manter o progresso do CCoE.

• Manter o foco: Um CCoE pode ser um compromisso significativo para qualquer equipe de TI restrita a recursos.

  Remover arquitetos fortes de projetos de curto prazo para se concentrar em ganhos de longo prazo pode criar dificuldade para os membros da equipe que não fazem parte do CCoE. A liderança de TI e os stakeholders de TI precisam se manter focados na meta do CCoE. O apoio de líderes e stakeholders de TI pode despriorizar as interrupções nas operações diárias em favor das responsabilidades do CCoE (Centro de Excelência em Nuvem).

• Crie um buffer: A equipe do CCoE experimenta novas abordagens.

  Algumas novas abordagens não se alinharão bem com as operações ou restrições técnicas existentes. A equipe do CCoE pode sofrer pressão ou recurso de outras equipes quando os experimentos falharem. É importante incentivar e proteger a equipe do CCoE das consequências das oportunidades de aprendizado de "falha rápida". É igualmente importante responsabilizar a equipe por uma mentalidade de crescimento para garantir que eles aprendam com esses experimentos e encontrem melhores soluções.

Próximas etapas

Um modelo CCoE requer funções de plataforma de nuvem e funções de automação de nuvem. A próxima etapa é alinhar funções de plataforma de nuvem.